系统是为直销商运作直销生意而产生的支持要素的总和，这其中包括了：团队成员、培训教育、会议工具、表彰激励、系统原则、运作模式等所有软件和硬件。系统就是系统，在系统运作中，不要把类似英特莱德的运作和系统混在一起，而这恰是今天很多系统的作法，或是想去做的，这是很危险的！

同时，在系统中还有一个非常重要的原则：系统是团队共同的品牌，推崇系统，而不要将系统领导人等同于系统甚至神化，也不要过分抬高和神化系统的作用！但遗憾的是，这却是现今所有直销系统通行的做法。

为什么麦当劳那么赚钱？就是因为他们便于复制，而且是完美的复制。作为全球餐饮连锁业界公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，麦当劳有两点非常值得我们借鉴：一是关注客户追求的真正价值，“成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”正是其企业价值观的终极追求；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理、战略规划以及经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的任何一家餐厅。目前，麦当劳在中国内地的850余家餐厅遍布全国26个省的108个次级行政区域，员工总数5万余人。每新开一家餐厅，麦当劳便通过其人力资源管理体系的“组织机构复制”功能，将标准的“餐厅组织机构及职位管理体系”复制到新餐厅组织架构下的指定位置，在分公司中迅速建立一套新的管理体系。可见，承载麦当劳高效管理复制能力的正是其HR发展系统。无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过员工进行传递，这些都离不开健全的HR系统的支持。解决问题是需要成本的，对于管理松散的直销系统，要想实现这样一套体系，不仅人员配备是个大问题，即便很多系统开始做准公司化运作的尝试，其系统多数成员微薄的利润空间也是个制约发展的大问题。

在麦当劳的完美复制中，最重要的部分还是营运模式的复制，特别是在人员的标准化操作方面。通勤通岗的业务要求决定了员工是简单的行为模式复制，是诸如一筐薯条放入油炸机中几分钟后可以捞出来之类，同时，其员工所有的业务行为都可以量化考核，都受到营运机制的制约。而直销业却恰恰相反，他们复制的是这个世界上最为复杂的思想、理念、格局、人格以及与这些相对应的错综复杂的行为模式，这该是这个世界上最为庞杂的工程了吧。从表面上看，直销就是提供一个机会和模式，让那些没有资金、没有店面的人凭借自己的努力加上正确的运作，在系统和上手的帮助下最终成就自己一番事业的平台，但这些不是光靠个人魅力就可以的。直销是做“人”的生意，但人性是主观的，如何无私地凝聚在一起是需要高度智慧的。技能可以复制，思想、理念以及格局或许也可以在某种程度上得以复制，但人格是否也可以复制呢？作为直销，系统虽然也提出了一些粗线条的系统原则，诸如美路称冠系统的“五大铁律”等等，但这些原则却鲜有机制制约，也无从量化考核，营销人员在日常经营中唯一可以量化的东西除了月底的业绩外恐怕就再无其他了。所以做直销，真正的挑战不在于做到高阶，而在于如何维护及复制整个群体。

直销系统要想真正稳步壮大走向成功，就必须做到对系统文化百分百的复制。百分百复制，就要求系统成员对系统的核心价值观、原则和各项标准化内容要彻头彻尾地接受复制，再全心全意地复制给他人。但在许多系统的日常运作中，真正能够做到百分百复制是极其困难的。

为什么会这样呢？因为系统最大的问题是“人”——操作者是人，工作对象也是人。系统中每个人都有着不同的经历背景、不同的兴趣爱好、不同的性格特征，要统一他们并沿着正确的轨道向同一点前进，无疑是个巨大的挑战。而系统不能做到百分百有效复制，原因主要有以下五点：

（1）系统内部思想不统一，无法形成统一的价值观；

（2）缺乏一个有丰富经验和创新能力的核心领导团队，无法为系统提供解决复杂问题的思想和技术支持；

（3）没有可供复制的专业化和标准化模本；

（4）没有有效和通畅的复制通道；

（5）复制中不注重细节，个人随意性太大。

那么，系统究竟要如何才能复制呢？

首先，要有统一的思想和核心价值观。每个人加入系统，其本质目的都是希望通过系统的帮助让自己梦想成真，进而追求个人利益的最大化。这是人的本性，要真正统一思想，就必须尊重这个事实，并在此基础之上达成共识，才能够努力帮助大家实现这一目标。作为“整合性组织”，系统必须能够突破个体思想的需求束缚，在更高层面上要有能够统领和指导全局的思想与境界，要系统成员有“大成功 •大作为”的思想，不断实现“立己立人 •达人达己”的人生最大价值。有了这个核心价值观，才是百分百复制最坚实的思想基础。因此，系统各级高阶领导人的身体力行对系统“统一思想和核心价值观”的树立与维护起着至关重要的作用。但无情的事实是：太多高阶台上一套台下一套、人前一套人后一套的做法让很多系统的“统一思想和核心价值观”最终成了无源之水无根之木。古语讲身教重于言教，连系统高阶们自己的言行都无法真正服从服务于系统的需求，也就更谈不上系统的有效复制了。人性是复杂的，毕竟，高阶们也是人！

其次，组建专业化的核心领导团队。作为系统，必须有一批实战经验丰富，具有很强组织力、创新力和执行力，且有着良好道德水平和人格魅力，能够为团队成员所信服的高阶领导人来组成核心领导团队，同时，要不断发现并培养更多的优秀领导人来壮大核心领导团队。只有这样，系统才能创造出与核心价值观相吻合并为系统成员所乐于接受的系统文化，才能组织和带领大家很好地贯彻执行。但现实中的美路，只有极少数金字塔顶的人才能真正赚到钱，许多符合系统需求的核心成员就这样无情地流失了，毕竟生存和生活的本能需求最终将大过任何遥不可期的美好蓝图，“洗脑”能够达成的最终效果终归还是有时间限制的。

第三，创建出系统专业化和标准化的复制模板。系统核心领导团队经过对成功经验认真的归纳总结，结合未来发展趋势，将直销事业中所有需要解决的问题不断加以分析研究，从而整理出具有针对性的诸如《观念篇》《心态篇》《技巧篇》《产品篇》等全系列的标准化课程和完善的系统性资料，特别是各类课程的文字资料、录音带、录像带等，并在系统内进行全面推广，让每个成员都能够接受到“正版”的标准化教育。这样一整套标准化、专业化的模板在传统行业中是可行的，只可惜在以美路为代表的直销行业中却很不现实，毕竟，在这个行业中这些都不属于有生产力的工作，公司和系统也不可能为诸如此类的付出发给你任何报酬，因此，许多尝试最后都是浅尝辄止不了了之。

第四，设立通畅的复制通道。系统文化复制必须要有便捷的资讯系统，比如专业网站、系统QQ群等，及时向成员传递最新资讯和灌输“原版”文化。要让系统成员接受统一标准化的教育，离不开培训和会议。系统要为成员的不断成长营造持续学习的良好氛围，根据系统成员所处的不同阶段，譬如新人、骨干和精英等，精心设计完善的培训计划，使处于不同发展阶段的成员可以参加为他们量身打造的系统培训，让每个阶段的成员都能掌握应有的经营心态和专业技能，从而有效解决各自所面临的问题。然而，在直销行业中所有系统培训都需要参训人员自费解决，长时间、高频率、跨地域、高成本的会议本身就是许多营销人员经济破产的根源之一。会议过少，营销人员难以抵御外界的寒风，同时也不利于业绩的拉动；而会议过多，又会对营销人员的经济构成严重压力，此中分寸是难以把握的。同时，作为一个近乎完全封闭的体系，互联网是直销人的大敌，不仅有众多被“成功人士”视为洪水猛兽的消极资讯，更有许多开放的信息，完全不利于维持“洗脑”后取得的积极成果。此外，持续有生产力的工作也使得众多直销人没有时间混迹网络，从而与互联网乃至与社会绝缘。

第五，注重细节落实。为了确保百分百复制到位，系统必须建立和落实检查制度。通过检查各级领导人的执行情况、成员对各类资料的应用状况、讲师的讲解水平，及时进行重点辅导和强化复制，避免出现复制走样和复制盲点。从结果层面看，业绩是可以被检查的，但具体的操作过程却是难以被检查的。直销人单兵作战的业务特性决定了很多有生产力的工作都难以被领导人检查，更何况操作过程中的随意性过强——直销行业的工作对象是人，而人本身就是复杂的，许多沟通都是因人而异，可以有标准化的操作流程，但根本不可能有一个标准化的具体操作模板。

作为目前国内系统运作相对较好的美路倍德利系统，其核心理念尤其强调“正确的复制”。在倍德利系统里，人们经常在讲两句话：“做业绩、做高阶并不难，真正的挑战是如何复制以及维护整个系统。”“一个组织若没有制约，一定会产生分崩离析的结果。”这些话非常实际也颇具价值，也正是目前各大体系面对的最大难题。这么多问题都没有得到有效解决，大大小小的“系统”们却不断在各种形形**的洗脑会上反复鼓吹自己的系统才是中国最好的，真不知道这份自信究竟何来？

丘吉尔曾说：“人们不能预测未来的唯一原因是因为不了解历史。”那么我深信，对系统的深入思索将会帮助更多有志于美路或其他直销事业的朋友们洞悉未来，太多的人生悲剧不能再这样反复重演下去了。